25 mei 2022

Krapte op de arbeidsmarkt met hoog verzuim?

Op naar Verzuimaanpak 3.0: van proces naar mens

 

Veel organisaties gaan rond de zomer weer aan de slag met het opnieuw selecteren van een nieuwe arbodienst voor 2023. In die zoektocht komen onderwerpen als duurzame inzetbaarheid, amplitie, tekort aan bedrijfsartsen en taakdelegatie naar voren. Onderwerpen waar zelfs een professioneel team van Mens & Organisatie (HR, P&O) niet vaak mee te maken heeft, al krijgt amplitie wel veel aandacht, maar vaak buiten verzuimaanpak om.

 

Veel organisaties zijn uit de COVID-19 periode gekomen met een hoger verzuim dan gemiddeld in Nederland en zeker dan de kleine organisaties: < 10 personeel 1,8% verzuim meerjarig (CBS).

 

Wat is er dan toch aan de hand? Uiteraard speelt tekort aan medewerkers, meer ervaren werkdruk, relatief lage salarissen, maatschappelijke druk, mantelzorg en dergelijke een grote rol bij hoger verzuim. Dit naast stijl van leidinggeven, geaccepteerde cultuur en sterke segmentatie door generatie denken?

 

Het hogere verzuim komt mede door de binnen de arbosector gepresenteerde, gehandhaafde en niet-betwiste benadering van ziekteverzuim. Het Poortwachter-denken; het wegzetten van een verzuimende medewerker in een protocol-aanpak die gebaseerd is op een wet die leeg is: de Wet verbetering poortwachter. Overigens wel dank aan Ton van Oostrum die een geweldige Memorie van Toelichting heeft geschreven bij deze “Veegwet”, waarin meerdere wetten zijn aangepast aan de ontwikkelingen bij de Poortwachter UWV.

 

Ondanks veel gesprekken met gerenommeerde arbodiensten, zie ik in offertes dat zij hun hele aanpak op die vermeende Wet Verbetering Poortwachter: “op grond van de Wvp moeten……. Etc”.

Als je dan vraagt welk artikel deze professionals bedoelen, dan kijken ze je verbaasd aan: dat is toch geen vraag? Het is toch zo?

Dit staat zelfs ook zo op de website van het Ministerie SZW.

 

Nu weet een meer deskundige Arbo specialist, dat dit een kapstok is en slechts dient als naamgever voor een aanpak die voorkomt uit de Regeling Procesgang 1e & 2e Ziektejaar, notabene gebaseerd op artikel 38 van de Ziektewet (!!).

 

Wie die slechts 8 artikelen van deze Regeling leest ter voorbereiding op de selectie van een arbodienst en zeker de toelichting (geel en blauw), ziet dat er heel iets anders staat in die regeling dan de arboprofessionals ons aanreiken. Het gaat erom dat de werkgever zijn verantwoordelijkheid uit artikel 7:629 en 7:611 BW oppakt: het goed zorgen voor je medewerkers die om een medische reden hun werk niet kunnen doen: causaal verband.

 

Niet de arbodienst staat centraal maar de werkgever.  Die werkgever moet zich laten bijstaan door deskundigen omdat de werkgever geen medische gegevens, laat staan een medisch oordeel, mag hebben. Zie ook artikel 13 Arbowet en de Beleidsregels Privacy van de Autoriteit Persoonsgegevens (AVG).

 

Ook de werknemer is als een Goed Werknemer (zelfs tweemaal opgenomen in de titel Arbeidsovereenkomst van het BW) bezig om snel weer aan het werk te kunnen; dat heeft die werknemer namelijk zelf ondertekent: ik kan en wil werken.

 

Dus vraagt een nieuwe verzuimaanpak, en zeker in deze stevige tijden, om  een mensgerichte aanpak waarbij alle aspecten van het leven worden ondersteund door de werkgever met duidelijke medewerking van de medewerker. Dus ook de mogelijke aanleiding van uitval via coaching, psychologische ondersteuning e.a..

 

Dit vraagt dus niet alleen om maatwerk en flexibiliteit van de arbodienstverleners. Het vraagt ook en vooral inzicht binnen de organisaties zelf van hun al dan niet gedeelde kernwaarden en de daarop gebaseerde (verzuim)cultuur.  Dus geen protocollen meer waarin de omzet van de arbodienst is gegarandeerd maar een op maat van die medewerker, en de voor die medewerker onderliggende vraag, aangepaste aanpak met duidelijke wederkerige afspraken.

 

In een tijd van tekorten en werkdruk zou het fijn zijn als medisch verzuim weer wordt beperkt tot 2,5% (punt) en de rest van de inzetbaarheidsvragen worden benaderd vanuit die mens, zonder direct van klachten ziekten te maken.

 

Dit vraagt een professionele inzet van de bedrijfsarts (onmisbaar mits zelfkritisch), van andere ondersteuners, zoals casemanagers in taakdelegatie, maar vooral ook een cultuuraanpassing bij werknemers en hun werkgevers. Een gedeelde set van kernwaarden kan leiden tot een aanpassing van de gedragen cultuur. Een gedragen cultuur kan de basis zijn van meer openheid, meer feedback en echte waarde(n)volle gesprekken. Dan gaat het verzuim naar beneden en gaat de productiviteit omhoog, zoals veel onderzoeken laten weten. En is er ruimte om aan amplitie te werken.

 

Daar moeten organisaties wel toe bereid zijn; gelukkig zien we dat steeds meer. De keuze is aan de werkgevers en aan de werknemers; allemaal mensen binnen een organisatie.

 

Wat een mooie tijd voor een mensgerichte benadering.

 

Paul

 

HAPPINESS MAKES MONEY:Het vergroten van betrokkenheid en leiderschap binnen organisaties
Profijtabiliteit: een nieuw woord maar met een bekende invulling.