Op naar Verzuimaanpak 3.0: van proces naar mens

In de afgelopen maanden heb ik meerdere plannen van aanpak mogen schrijven voor een vernieuwde verzuimaanpak voor een aantal grotere organisaties.

Te hoog verzuim

Opvallend is dat deze organisaties met professionele afdelingen HR vaak een hoger verzuim hebben dan gemiddeld in Nederland en zeker dan de kleine organisaties: < 10 personeel 1,6% verzuim meerjarig (CBS). Avans+ heeft hier een heel mooi schema van gemaakt: verzuim< 2,5% is onvermijdbaar; 2,5% tot 4,5% is gerelateerd aan cultuur en leiderschapsstijl; boven de 4,5% gaat het om organisatie en naleven van regels.

Wat is er dan toch aan de hand? Uiteraard speelt tekort aan medewerkers, meer (ervaren) werkdruk, relatief lage salarissen, maatschappelijke druk, mantelzorg en dergelijke een grote rol bij hoger verzuim. Dit naast stijl van leidinggeven, geaccepteerde cultuur en sterke segmentatie door generatiedenken?

Poortwachter

Dit komt mede door de binnen de arbosector gepresenteerde, gehandhaafde en niet-betwiste benadering van ziekteverzuim. Het Poortwachter-denken; het wegzetten van een verzuimende medewerker in een protocol-aanpak die gebaseerd is op een wet die leeg is: de Wet verbetering poortwachter. Overigens wel dank aan Ton van Oostrum die een geweldige Memorie van Toelichting heeft geschreven bij deze Veegwet, waarin meerdere wetten zijn aangepast aan de ontwikkelingen bij de Poortwachter UWV.

Alle offertes die ik zie van de professionals in deze arbomarkt baseren hun hele aanpak op die vermeende Wvp: “op grond van de Wvp moeten……. Etc”.

Als je dan vraagt welk artikel deze professionals bedoelen, dan kijken ze je verbaasd aan: dat is toch geen vraag? Het is toch zo?

Dit staat zelfs ook zo op de websites van het Ministerie SZW en UWV.

Nu weet een meer deskundige arbospecialist, dat dit een kapstok is en slechts dient als naamgever voor een aanpak die voorkomt uit de Regeling Procesgang 1^e & 2^e Ziektejaar, notabene gebaseerd op artikel 38 van de  Ziektewet (!!).

Wie die slechts 8 artikelen van deze Regeling eens leest en zeker de toelichting (geel en blauw), ziet dat er heel iets anders staat in die regeling dan de arboprofessionals ons aanreiken. Het gaat erom dat de werkgever zijn verantwoordelijkheid uit artikel 7:629 en 7:611 BW oppakt: het goed zorgen voor je medewerkers die om een medische reden hun werk niet kunnen doen.

Werkgever centraal met de werknemer

Niet de arbodienst staat centraal maar de werkgever.  Die werkgever moet zich laten bijstaan door deskundigen omdat de werkgever geen medische gegevens laat staan een medisch oordeel mag hebben. Zie ook artikel 13 Arbowet en de Beleidsregels Privacy van de Autoriteit Persoonsgegevens (AVG).

Ook de werknemer is als Goed Werknemer (twee maal opgenomen in de titel Arbeidsovereenkomst van het BW: dat is blijkbaar nodig) bezig om snel weer aan het werk te kunnen; dat heeft die werknemer namelijk zelf ondertekent: ik kan en wil werken.

Dus vraagt een verzuimaanpak een mensgerichte aanpak waarbij alle aspecten van het leven worden ondersteund door de werkgever met duidelijke medewerking van de medewerker. Dus ook de mogelijke aanleiding van uitval via coaching, psychologische ondersteuning e.a..

Conclusie

Dit vraagt dus niet alleen om maatwerk en flexibiliteit van de arbodienstverleners. Het vraagt ook en vooral inzicht binnen de organisaties zelf van hun al dan niet gedeelde kernwaarden en de daarop gebaseerde (verzuim)cultuur.  Dus geen protocollen meer waarin de omzet van de arbodienst is gegarandeerd maar een op maat van die medewerker, en de voor die medewerker onderliggende vraag, aangepaste aanpak met duidelijke wederkerige afspraken. NB Een organisatie is een verzameling van mensen en geen abstract gegeven.

In een tijd van tekorten en werkdruk zou het fijn zijn als medisch verzuim weer wordt beperkt tot 2,5% (punt) en de rest van de inzetbaarheidsvragen worden benaderd van die mens, zonder direct van klachten ziekten te maken.

Dit vraagt een professionele inzet van de bedrijfsarts (onmisbaar mits zelfkritisch), van andere ondersteuners maar vooral ook een cultuuraanpassing bij werknemers en hun werkgevers. Een gedeelde set van kernwaarden kan leiden tot een aanpassing van de gedragen cultuur. Een gedragen cultuur kan de basis zijn van meer openheid, meer feedback en echte waarde(n)volle gesprekken. Dan gaat het verzuim naar beneden en gaat de productiviteit omhoog, zoals veel onderzoeken laten weten.

Daar moeten organisaties wel toe bereid zijn; gelukkig zien we dat steeds meer, ook in ons eigen land. De keuze is aan de werkgevers en aan de werknemers; allemaal mensen binnen een organisatie.

Wat een mooie tijd voor een mensgerichte benadering.

Paul